'In mijn carrière bij een zorgverzekeraar heb ik veel geleerd, dat heeft me gevormd als manager. Maar op een gegeven moment had ik behoefte aan een andere omgeving. Ik wil nog zeker tien jaar werken en dacht: “Waar kan ik met mijn ervaring in verandermanagement het meest van waarde zijn?” Ik kende het CAK alleen als burger. Toen ik hoorde over de stevige veranderplannen, het regelinggericht werken en de complexe Wet langdurige zorg (Wlz), voelde het als de perfecte uitdaging om mee aan de slag te gaan.

Mijn sollicitatiegesprek had ik nog op ons kantoor in Den Haag, maar mijn eerste werkdag was vanuit huis. Een gekke situatie, zeker als je mensen moet leren kennen en teams moet aansturen. Gelukkig werd ik aangenaam verrast door de toegankelijkheid van mensen én systemen. Vanaf dag één werkte alles, kon ik overal inloggen en was iedereen bereid om mij wegwijs te maken binnen het CAK.

In die gesprekken merkte ik al snel dat er veel talent en betrokkenheid in de organisatie aanwezig is. Mensen willen écht veranderen, meer betekenen voor onze klanten. Alleen weten ze niet altijd hoe of zijn ze niet gewend om zelf eigenaarschap te nemen. Daar zie ik een belangrijke rol voor mezelf weggelegd; ik herken snel ieders talent en breng graag mensen samen om vanuit verschillende disciplines aan oplossingen te werken.

“De veranderbereidheid van medewerkers gaf de doorslag om voor het CAK te kiezen.”

Wij willen onze klanten snelle, foutloze en gemakkelijke dienstverlening bieden. Een belangrijke KPI is de doorlooptijd van klantvragen. Maar natuurlijk ook de klanttevredenheid; uiteindelijk bepaalt de klant hoe goed we bezig zijn. Dus hoe zorgen we dat onze medewerkers beseffen dat achter een vraag een klant in een kwetsbare situatie kan zitten? Dat probeer ik te realiseren door concrete praktijkcasussen bespreekbaar te maken. Neem bijvoorbeeld een komende wetswijziging, waarbij de zorg voor mensen met een psychische aandoening die beschermd wonen overgaat van de Wmo naar de Wlz. Dat kan gevolgen hebben voor de eigen bijdrage van sommige klanten; zij ontvangen straks nota’s met een gewijzigde eigen bijdrage, terwijl de zorg gelijk blijft. We zijn nu dus alle mogelijke klantsituaties aan het uitdenken om onze communicatie in brieven, op de website en in het callcenter hierop aan te passen.

“We moeten geen pleisters plakken, maar zaken duurzaam beter maken voor de klant.”

Ik wil geen medewerkers die ja en amen zeggen puur omdat ik het vraag. Je moet willen weten waarom we de dingen doen die we doen. En ook je mond opentrekken als je denkt dat dingen beter kunnen. Die ruimte is er, ook richting onze toezichthouders. Een voorbeeld? De Wlz is gericht op mensen die gebruikmaken van volledige zorg thuis of verblijf in een instelling. Maar er zijn ook ouders die de ene week zorg thuis bieden aan hun gehandicapte kind en dat afwisselen met een week in een instelling. Door dit wisselen ontvingen die ouders 52 beschikkingen per jaar: 26 voor de week dat zij de zorg thuis ontvangen én 26 voor het verblijf in een instelling. Wij hebben dit aangekaart en er samen met ketenpartners zoals VWS, zorgaanbieders, Zorginstituut Nederland, NZa en zorgkantoren voor gezorgd dat Wlz-klanten vanaf 2020 gebruik kunnen maken van deeltijdverblijf, zónder administratief gedoe. We zijn dus een uitvoeringsinstantie, maar kunnen wel degelijk advies geven over het beleid.

Ik ben trots dat ik hier werk. Er is nog genoeg te winnen en de mensen willen dat ook. Daar word ik blij van. Ik prijs mezelf gelukkig dat ik in Nederland woon, met een groot sociaal vangnet. Aan de uitvoering daarvan wil ik graag mijn bijdrage leveren.’